Both scientists and practitioners acknowledge leadership as a key predictor of success in organizations. Leaders’ values could be a significant criterion for the analysis of changes in leadership recently. This study aims to investigate changes in leaders’ values over time among Baltic countries. The results of the European Social Survey (ESS) showed that leaders’ values did not significantly change over time (from 2008 to 2016). However, the expression of values significantly differed between leaders of different countries.

Straipsnyje nagrinėjami lyčių skirtumai valdymo procese, pradedant biologiniais, prigimtiniais skirtumais. Nagrinėjamas „stiklinių lubų“ reiškinys. Tyrimo rezultatai paneigia hipotezę, kad vyrai ir moterys skirtingai vertina vadovų taikomas taktikas, bei patvirtina tai, kad vyrų, užimančių aukštesnes pareigas, yra daugiau negu moterų

Traditions and possible alternatives of the evaluation of leadership effectiveness are analyzed in the article. The empirical research aimed to establish differences between behavioral and transformational leadership methods for the evaluation of leadership effectiveness and to analyze leadership effectiveness’ (according to subordinates) relations to work motivation and commitment.

The authors of the article aim at analyzing such a feature of the leader’s personality as risk propensity and its links with real risky behavior. Empirical research enabled to evaluate the significance of different situations to risk propensity and risky behavior.

Background. Mentoring plays a significant role in bridging the relationship between supervisors and subordinates. Past research studies found that job satisfaction had significant impact on organizations. This study endeavours to investigate mentoring and satisfaction of employees in Malaysian organizations. This study examines mentoring and employees’ job satisfaction in the Malaysia context. Methods and Results. This research attempts to test empirically and to validate a conceptualization of mentoring, namely, career functions and psychosocial functions, with the presence of supervisors’ gender as moderator on job satisfaction. Data was gathered through a survey using a structured questionnaire from a sample of 156 executive level employees employed in small and medium enterprises in Sarawak, Malaysia. Conclusions. This study revealed the positive connection between mentoring and job satisfaction was partially supported. Gender was found to have direct impact on employees’ job satisfaction. Implications of the findings, potential limitations of the study, and directions for future research are further suggested.

Straipsnyje analizuojamos pokyčių valdymo organizacijose kliūtys, pateikiant teorines įžvalgas bei tyrimo rezultatus. Tyrimo metu nustatyta, kad pokyčių įgyvendinimo kliūtimis įvardinta: vadovų nelankstumas, prastas vadovavimas ar silpna lyderystė, iniciatyvos bei išteklių trūkumas, skubotas bei nenuoseklus pokyčių diegimas. Straipsnyje itin pabrėžiamas darbuotojų pasipriešinimo pokyčiams aspektas.

Problema. Darbuotojai, kuriems suteikiamos naujos atsakomybės, noriai jas įgyvendina tada, kai jaučiasi psichologiškai įgalinti – teigiamai vertina savo profesinę kompetenciją, savarankiškai sprendžia darbo klausimus, yra iniciatyvūs. Lietuvoje psichologinio įgalinimo reiškinys beveik nėra tyrinėtas, todėl aktualu analizuoti jo raišką, organizacinio ir vadovavimo lygmens prognostinius veiksnius, jų ypatumus skirtingo pareigybinio lygio darbuotojų grupėse. Tyrimo tikslas – ištirti darbuotojų psichologinio įgalinimo raišką ir sąsajas su vadovo įgalinančiu elgesiu bei struktūriniu įgalinimu. Metodika. Tyrimo instrumentai: lietuviškas psichologinio įgalinimo klausimynas (Tvarijonavičius ir Bagdžiūnienė, 2013), vadovo įgalinančio elgesio klausimynas (Ahearne ir kt., 2005), struktūrinio įgalinimo klausimynas (Laschinger ir kt., 2001). Tyrime dalyvavo 280 keturiolikoje organizacijų dirbančių specialistų (N = 205) ir vidurinės grandies vadovų (N = 75). Rezultatai. Tyrimas parodė, kad vadovo įgalinantis elgesys ir struktūrinis įgalinimas prognozuoja psichologinį įgalinimą; vadovo įgalinantis elgesys ir struktūrinis įgalinimas su darbuotojų psichologiniu įgalinimu siejasi tiesiogiai, taip pat egzistuoja sąveika tarp vadovo įgalinančio elgesio ir struktūrinio įgalinimo bei jo dimensijų, prognozuojant darbuotojų psichologinį įgalinimą; egzistuoja specialistų ir vadovų psichologinio įgalinimo prielaidų skirtumai. Išvados. Vidurinės grandies vadovai jaučia didesnį psichologinį įgalinimą nei specialistai. Tiesioginio vadovo įgalinančio elgesio vaidmuo darbuotojų psichologiniam įgalinimui yra didesnis esant žemo struktūrinio įgalinimo sąlygoms; specialistų grupėje psichologinį įgalinimą prognozuoja galimybės panaudoti gebėjimus ir įgyti naujų, informacijos prieinamumas, tiesioginio vadovo pasitikėjimas ir autonomijos suteikimas, o vadovų grupėje – tik iššūkius keliantis darbas, galimybės panaudoti gebėjimus.